Reguła kaizen

Zakłady Nissana w Sunderland są na czele najbardziej wydajnych fabryk samochodów osobowych w Europie. W 1999 roku nieznacznie spadła wydajność, głównie w wyniku inwestycji związanych z uruchomieniem produkcji nowej almery i zmodernizowanej primery - ze 105 na 94 samochody przypadające na jednego pracownika. W sumie wyprodukowano 288,000 pojazdów w porównaniu do 271,000 w roku poprzedzającym; wzrosło jednak przy tym zatrudnienie. Drugie miejsce zajęła fabryka Toyoty w Burnaston osiągając 78 samochodów na jednego pracownika. Miejsce trzecie przypadło zakładom Renault we Flins (75 samochodów). Następne miejsca przypadły fabrykom Fiata w Melfi, Renault w Vallaloid (powyżej 70) i GM w Eisenach.

Wydajność produkcji nie jest jedynie akademickim pojęciem opisującym wyniki fabryki, ale ważnym czynnikiem mającym wpływ zarówno na jakość produktu końcowego, jak i rentowność zakładu. Generalnie można przyjąć, że japońskie fabryki są najbardziej wydajne - niektóre z nich produkują 150 pojazdów przypadających na jednego zatrudnionego. Po nich następują producenci koreańscy, północnoamerykańscy i europejscy, chociaż zakłady Nissana w Sunderland są o wiele bardziej wydajne od jakiejkolwiek fabryki w Ameryce Północnej.

W jaki sposób osiąga się takie wyniki? Nie jest to z pewnością jedynie zasługą automatyzacji i robotyzacji procesów produkcyjnych. Większość zakładów produkujących samochody osobowe posiada wysoko zautomatyzowane linie montażowe, jednakże niektóre z nich (VW Wolfsburg) mimo zaawansowanej robotyzacji potrzebują więcej pracowników do montażu podzespołów mechanicznych na oddzielnych stanowiskach, niż te najbardziej wydajne.

Zdaniem Johna Cushnaghana, dyrektora zarządzającego Nissan Motor Manufacturing UK, u podstaw wyników fabryki w Sunderland leżą trzy elementy: konieczność dorównania najlepszym fabrykom w Japonii, wnikliwa analiza procesów produkcyjnych w innych zakładach Nissana oraz jednoczesne zaakceptowanie i wprowadzenie w życie przez wszystkich pracowników reguły kaizen - zasady stałego udoskonalania.

Najbardziej wydajne fabryki utrzymują wykorzystanie zdolności produkcji nadwozi na poziomie 95%, podczas gdy średnia europejska to 80-85%. Niewykorzystanie zdolności fabryki powoduje wzrost kosztów, ponieważ wymaganych jest więcej nakładów i inwestycji, aby utrzymać określony poziom produkcji.

Kolejny ważny element to wysoka jakość i przywiązanie uwagi do szczegółów. Redukcja usterek na linii produkcyjnej wpływa w oczywisty sposób na zwiększenie wydajności - konieczność naprawy wady wiąże się bowiem z zatrzymaniem całej linii.

Wizualne zarządzanie (Visual Management) to jeden z istotnych narzędzi poprawy wydajności - ważny element charakteryzujący japońskie sposoby produkcji. Najnowocześniejsze fabryki, w tym i w Sunderland, są tak projektowane, aby menadżerowie mogli widzieć cały proces produkcyjny - czy nie tworzą się zatory na liniach produkcyjnych, czy nie ma nadmiaru lub braku komponentów. Dzięki temu możliwa jest natychmiastowa interwencja i rozwiązanie problemu.

Optymalizacja procesów konwencjonalnego montażu, tzw. Low-Cost Automation, została zaadaptowana przez większość japońskich wytwórców. Przykładem jest zastosowanie w Sunderland specjalnych wózków z częściami montażowymi, podążających równolegle z linią produkcyjną, dzięki czemu monter ma zawsze potrzebne komponenty w zasięgu ręki. Wózki te wracają automatycznie po zakończeniu montażu odpowiedniego elementu i proces zaczyna się od nowa.

Odpowiednie wyszkolenie załogi to fundament, na którym bazuje wydajność zakładu produkcyjnego i jakość jego produktów. W większości fabryk japońskich i w kilku europejskich przestrzeń, na której pracownik montuje określoną część jest wyznaczona przez linie wymalowane na podłodze. Jeżeli pracownik ma kłopoty, nie zdąża z montażem i wykracza poza linię wzywa kierownika zespołu. Jeżeli i on nie rozwiąże problemu staje cała linia produkcyjna. Pozwoliło to na znaczne podwyższenie jakości, bowiem mimo przestoju problem jest rozwiązywany na miejscu. W tradycyjnym systemie pracownik mógł podążyć daleko poza miejsce swojej pracy, ingerował w czynności następnych monterów i spóźniał się z powrotem na swoje miejsce, albo po prostu rezygnował ze starannego montażu. Stwarzało to oczywiste problemy jakościowe.

Po odpowiednim wyszkoleniu i zdyscyplinowaniu załogi pora na kaizen - wprowadzenie w życie reguły stałego udoskonalania. Warunkiem jest tu poprawa komunikacji między pracownikami - aby to umożliwić załogę w Sunderland podzielono na zespoły liczące od 6 do 15 ludzi. W tych małych zespołach sami pracownicy wymyślają sposoby racjonalizacji i ułatwienia pracy. Przykładem może być modyfikacja montażu tablicy rozdzielczej do Micry. Brak miejsca i niewygoda pracy wymusiła zmiany: zmieniono ustawienie pomocniczej linii montażowej względem głównej, zmechanizowano niektóre procesy, dzięki czemu skrócono czas i liczbę pracowników z trzech do dwóch. Dla przykładu zastosowano specjalną półkę, która oscylując pod kątem 30 stopni stale "wytrząsa" potrzebne elementy wprost pod rękę montera. Nie musi on zatem opuszczać miejsca pracy, aby przynieść potrzebne części.

Zbudowano specjalne tablice identyfikujące zespoły pracowników, stopień ich sprawności, wyszkolenia, osiągany poziom jakości montażu i wydajności, a także skuteczność w rozwiązywaniu problemów. Tworzy to atmosferę współzawodnictwa pomiędzy zespołami i odpowiednio motywuje pracowników. Przynajmniej raz dziennie kierownictwo i menadżerowie dyskutują nad wadami i usterkami produktów oraz ustalają strategię ich wyeliminowania.

I ostatni, ale nie mniej ważny czynnik to kanban i dostawy "just-in-time". Niewielka ilość zmagazynowanych części umożliwia wprowadzenie prawie natychmiastowych zmian w produkcji, dzięki szybkiej reakcji ze strony producenta komponentów. To także mniejsza ilość niewykorzystanych części - zakład kooperujący wykonuje jedynie dokładnie tyle, ile potrzeba do aktualnej produkcji. Dostawy "just-in-time" spowodowały, że konieczne stało się skrócenie czasu potrzebnego do transportu podzespołów. Dlatego coraz większa ich ilość wykonywana jest na miejscu przez fabryczne warsztaty i przylegające do fabryki zakłady kooperujące. Tak się dzieje w Sunderland i innych fabrykach samochodów osobowych.

Wprowadzone zmiany w procesach projektowych i produkcyjnych umożliwiły Nissanowi realizację strategii "No Touch" oznaczającej, że samochód powinien być budowany bez potrzeby wprowadzania jakichkolwiek modyfikacji i zmian - celem jest całkowite wyeliminowanie usterek we wszystkich fazach produkcji. Pod koniec 1998 roku 98 procent nadwozi Micry wyprodukowano bez wad.

Oczywistym jest obecnie fakt, że współczesna, wydajna fabryka samochodów wymaga wysoko wykwalifikowanej i wyszkolonej załogi. Wiadomo również, że poziom wyszkolenia załogi wykracza daleko poza kwalifikacje potrzebne jedynie do montażu. Pracownicy obecnie studiują metody statystyczne umożliwiające im realizację swoich własnych, indywidualnych programów kaizen. Zdaniem Cushnaghana załoga z Sunderland jest najlepiej wyszkolonym zespołem spośród wszystkich załóg w przemyśle motoryzacyjnym. Bez tak wyszkolonej i zmotywowanej załogi nie byłoby możliwe zdobycie przez NMUK tytułu najbardziej wydajnej fabryki samochodów w Europie.