Kulisy polskiej motoryzacji. Pamiętasz system "argentyński"(3)

Wspominał Pan w poprzedniej części naszej rozmowy o roli Polmotu i o ograniczeniach jakie z tej współpracy wynikały. Jak dzisiaj, po latach, ocenia Pan tę współpracę?

- Moja ocena może dotyczyć tylko osobistych doświadczeń i spostrzeżeń. Trafiłem do fabryki w 1984 roku, a relacje FSM z Polmotem były znacznie dłuższe. Przed jakąkolwiek oceną należy podkreślić, że Polmot był centralą handlu zagranicznego, która specjalizowała się w motoryzacji. Tak jak np. Stalexport w handlu wyrobami hutniczymi, a Rolimpex w handlu produktami rolnymi. Dziś to archaizm, ale w PRL bezwzględnie przestrzegana zasada, wynikająca z państwowego monopolu handlu zagranicznego. W tzw. centralach handlu zagranicznego pracowali ludzie doskonale przygotowani do wykonywania tego zawodu, nie tylko z perfekcyjną znajomością języków obcych, ale także po specjalistycznych wyższych studiach. Ich wiedza na temat obowiązujących w wymianie zagranicznej dokumentów, przepisów i innych aspektów była naprawdę imponująca. Zastanawiam się jak dzisiaj, kiedy każdy może zawierać transakcje importowe czy eksportowe, wygląda jakość kontraktów. Rozmawiam nieraz z ludźmi, którzy współpracują z firmami zagranicznymi, podpisują kontrakty na olbrzymie kwoty, a nie odróżniają inkasa dokumentowego od akredytywy, czy nie mają pojęcia o tzw. Incoterms (Międzynarodowe Reguły Handlu). Wszystko jest wtedy dziełem przypadku i uczciwości kontrahenta. Ale nawet jeśli mamy do czynienia z kontrahentem uczciwym, to i tak tracimy na braku możliwości optymalizacji warunków transakcji.

W FSM nie mieliśmy problemów z poprawnym rozumieniem zasad współpracy zagranicznej, gdyż kadra Biura Handlu Zagranicznego w znaczącej części wywodziła się z central handlu zagranicznego. Pod względem wiedzy i doświadczeń nie byliśmy więc gorsi. Ale nikt nie posiada monopolu na wiedzę i jeśli w jakimś zakresie prac udział pracowników Polmotu był niezbędny - chociażby ze względów formalnych - korzystaliśmy z ich doświadczeń. Zresztą relacje z pracownikami Polmotu wynikały też z określonej potrzeby. Na przykład Polmot miał biuro handlowe w Turynie, w którym w pewnym okresie, poza dyrektorem biura, który wywodził się z Polmotu, pracowały wyłącznie osoby wydelegowane przez FSM. W tym samym biurze było też przedstawicielstwo innej centrali handlu zagranicznego - Metalexport, która specjalizowała się w handlu maszynami. W całości była to grupa doskonałych specjalistów o wszechstronnej wiedzy, nierzadko indywidualistów. I chociaż ambicje i plany poszczególnych podmiotów nie zawsze były tożsame to całość funkcjonowała w pełnej symbiozie.

A jeśli już wspominam o placówkach zagranicznych to przedstawiciele FSM pracowali w innych biurach Polmotu - w Belgradzie (później mieliśmy tam własne biuro) i Budapeszcie. Natomiast własne przedstawicielstwa mieliśmy w Pekinie, Pradze i Hawanie.

- Wspomina Pan przede wszystkim o handlu zagranicznym, ale był Pan też dyrektorem odpowiedzialnym za sprzedaż krajową. To także ciekawy rozdział w historii FSM i zapomniane już formy dystrybucji samochodów...

- Wraz ze zmianą ustrojową w 1989 roku FSM uzyskała prawa do swobodniejszej sprzedaży samochodów na rynku krajowym. Wcześniej samochód można było nabyć na przedpłaty - wpłacało się określoną kwotę i czekało kilka lat. Można było też szukać szczęścia w loterii, w której udział brały tzw. książeczki samochodowe z wpłatą 9 tysięcy złotych. Bodajże raz na kwartał odbywało się losowanie, a szczęśliwcy dopłacali pozostałą kwotę. Inną jeszcze formułą były talony samochodowe przydzielane zasłużonym działaczom gospodarczym, wybitnym sportowcom, ale także wyróżniającym się pracownikom. W drugiej połowie lat osiemdziesiątych samochód można też było nabyć za dewizy. Cena jednak była wyższa, a podaż ograniczona.  W tamtym czasie w ogóle nie kierowano się zasadami rynkowymi - ceny były ustalane przez rząd, nie ulegały wahaniom i nikomu nie przeszkadzało, że na wolnym rynku samochody kosztowały znacznie drożej. Swoistym ewenementem był obrót samochodami używanymi. Z uwagi na niedostatek po stronie podaży nowych aut ceny sprzedaży samochodów używanych były o wiele wyższe niż nowych samochodów. Tu bowiem decydowały prawa popytu i podaży. Pamiętam jak mój ojciec w 1972 roku kupił sześcioletnią Skodę 1000 MB i po kilku letniej eksploatacji sprzedaliśmy tę Skodę za... ponad 80 tysięcy złotych. W tamtych latach w FSM w zasadzie nie funkcjonowała komórka sprzedaży samochodów. Czynności sprzedażowe ograniczały się do organizacji ekspedycji, która podlegała dyrektorowi produkcji Jerzemu Siemianowskiemu. Dostawy realizowano zgodnie z centralnym rozdzielnikiem, nikt nie miał pojęcia o reklamie czy marketingu. Po zmianie ustrojowej musieliśmy się tego wszystkiego nauczyć.

Zostałem zastępcą dyrektora generalnego ds. sprzedaży i marketingu. Nie był to łatwy okres - przygotowywaliśmy się do inwestycji związanej z licencją i produkcją modelu Cinquecento, brakowało środków, inflacja szalała. Sieć sprzedaży także wyglądała siermiężnie - poza państwowymi Polmozbytami pojawiały się firmy prywatne nastawione przede wszystkim na szybki obrót pieniędzmi, niezainteresowane świadczeniem usług posprzedażnych. To był swoisty "plac budowy", pełen ciekawych pomysłów i rozwiązań. To jednak temat na dłuższe opowiadanie, może kiedyś do tego wrócimy?

- Tak, warto byłoby o tym porozmawiać. Proszę jednak opowiedzieć nam jak powstał pomysł sprzedaży argentyńskiej, formuły, która budziła niemałe emocje.

- Emocje budziła dopiero po kilku latach od jej narodzenia. Na początku nikt nie miał zastrzeżeń, gdyż było to ciekawe i pożądane rozwiązanie. O szalejącej inflacji już wspominałem, w szczytowym momencie osiągnęła poziom kilkuset procent w skali roku. Taka inflacja wykluczała jakiekolwiek systemy zakupu na kredyt. Sprzedawaliśmy samochody tylko za gotówkę. I właśnie w tym okresie zatelefonował do mnie z Argentyny Zygmunt Smolec, były dyrektor naczelny centrali handlu zagranicznego Kopex, który w owym czasie piastował funkcję radcy handlowego przy Ambasadzie Polskiej w Buenos Aires. Opowiedział mi krótko o popularnej tam formie sprzedaży i rekomendował firmę, która chciałaby przyjechać do Polski i przedstawić swój pomysł na sprzedaż samochodów. Tak też się stało. Do FSM zawitało dwóch panów - Pablo Diaz i Arturo Romero, którzy pierwsze rozmowy prowadzili jeszcze z dyrektorem Siemianowskim. Podpisano umowę i rozpoczęto współpracę. Efekt był bardzo mizerny. Firma działała pod nazwą Argentyńskie Konsorcjum "Autotak" i nie wzbudzała zaufania wśród polskich obywateli. Kiedy dostałem nominację panowie Diaz i Romero zjawili się w moim gabinecie i wyżalili się, że przedsięwzięcie jest nieudane, że pora wracać do Argentyny. Zaproponowałem wówczas zmianę formuły, że w przekazie reklamowym będziemy używać hasła "FSM proponuje sprzedaż w systemie Autotak", że osobiście będę pojawiał się na organizowanych przez tę firmę licytacjach i losowaniach samochodów.  Pomysł trafił w przysłowiową dziesiątkę, liczba zainteresowanych zakupem samochodów w systemie konsorcjalnym przekroczyła nasze oczekiwania. Podkreślam z pełną odpowiedzialnością, że w owym czasie był to bardzo pożyteczny sposób sprzedaży samochodów. Emocje powstały później kiedy inflacja spadła do poziomu dwucyfrowego, kiedy zaktywizowały się banki w sprzedaży ratalnej, wówczas klienci argentyńskiej sprzedaży nie mogli się pogodzić z ponoszeniem kosztów zamrożonych przez siebie pieniędzy. Jeśli chodzi o FSM i później Fiata Auto Poland formuła argentyńska była pod należytą kontrolą, a poziom sprzedaży był limitowany do niezbędnego minimum. Gorzej sytuacja wyglądała w FSO, która współpracowała z inną argentyńską firmą. Poziom tej współpracy i jej zasady nie były pod należytą kontrolą. Zastrzegam jednak, że takie jest moje zdanie, którego nie podzielali moi koledzy z żerańskiej fabryki, także niektórzy Koreańczycy.

W związku z przytaczanymi przeze mnie anegdotami wspomnę o zabawnym zdarzeniu, w którym udział wzięli panowie Diaz i Romero. Zaraz na początku ich bytności w Polsce, przedstawiłem ich dyrektorowi generalnemu Ryszardowi Welterowi, który po krótkim spotkaniu w swoim gabinecie zaprosił ich na obiad do fabrycznej stołówki. Miał przy tej stołówce wydzielone pomieszczenie, całe w świerkowej boazerii - taki socjalistyczny blichtr. Na stołach, obok talerzy stał kompot truskawkowy, podano jakąś zupę i mielonego. Nasi goście byli skrępowani, ale spotkanie toczyło się w przyjaznej atmosferze. Na drugi dzień odwiedził mnie zdenerwowany Arturo Romero i poprosił o szczere wyjaśnienie. Pytał czy popełnili faux pas konsumując na początku deser, a zrobili tak, gdyż poszli za naszym przykładem. Po spotkaniu uznali, że zrobiliśmy sobie z nich żart, a oni naśladowali nas jak przysłowiowe małpy. Ich zakłopotanie dotyczyło... kompotu.

- W dniu przejęcia FSM przez Fiata był Pan więc dyrektorem odpowiedzialnym za sprzedaż i marketing i jednocześnie dyrektorem BHZ. Jak bardzo zmieniła się pozycja polskich szefów fabryki?

- Zmieniła się diametralnie. Zmieniła się w sposób dla nas, starej ekipy, wręcz niewyobrażalnie. Fiat nominował na stanowiska w zarządzie wyłącznie swoich ludzi. Nas Polaków ustawił w pozycji zastępców (oficjalnie do nazwy stanowiska wprowadzono dopisek - koadiutor). Niektórym dotychczasowym członkom zarządu obniżono stanowiska, dyrektorzy stali się kierownikami. A jeszcze innym w ogóle podziękowano. Mnie zaproponowano stanowisko dyrektora handlowego - koadiutora. Zlikwidowano BHZ, gdyż całość operacji zagranicznych przesunięto do Turynu. Zresztą niektórych realizowanych przez nas przedsięwzięć Fiat w ogóle nie przejął. Przejął tylko ten majątek i te kontrakty, które z punktu widzenia Fiata były ważne dla funkcjonowania nowego podmiotu - Fiata Auto Poland. W nowych okolicznościach najtrudniej było odnaleźć się Ryszardowi Welterowi, który przed wejściem Fiata był prezesem FSM. Pamiętam bardzo przykre zdarzenia, kiedy Welter okazując swoją bezsilność opuszczał w proteście salę narad. Dualizm w zarządzaniu trwał bardzo krótko, Włosi uporządkowali sprawy na każdym odcinku i wszelkie decyzje zapadały pod ich nadzorem. My uczyliśmy się nowych zachowań, nowych postaw. Pamiętam jak nowy prezes Paolo Marinsek zarzucał mi, że wiosłuję w przeciwnym kierunku. "Siedzimy w jednej łodzi, a ty wiosłujesz w drugą stronę". Tak np. skomentował moje uwagi dotyczące podwyższenia ceny na samochody Fiat Tempra. Sprowadzaliśmy na rynek polski ten model, ustaliliśmy cenę sprzedaży i okazało się, że auta idą jak "ciepłe bułeczki". Podczas cotygodniowej narady przedstawiłem wniosek podparty stosowną analizą, że ceny mogą być wyższe. Marinsek przyjął to z zadowoleniem i polecił wprowadzenie takiej zmiany, ale dopiero po otrzymaniu nowych faktur z Turynu. Na moją spontaniczną uwagę, że zysk z tej operacji przenosimy do Turynu, dostałem zdecydowaną reprymendę. Z upływem czasu sytuacje podobne do powyższej zdarzały się coraz rzadziej - lepiej poznaliśmy naszego partnera i tzw. nasze miejsce w szeregu.

Jak wspomniałem byłem dyrektorem handlowym - koadutiorem. Dyrektorem handlowym był Włoch Beniamino De Santis, człowiek dobrze wykształcony, o dużym doświadczeniu handlowym. W ogóle kadra wydelegowana przez Fiata do pracy w Polsce legitymowała się naprawdę świetnym przygotowaniem, a jej dobór nie był przypadkowy. Wspomniany De Santis przed przyjazdem do Polski pracował przez osiem lat w Madrycie, a właśnie w tym okresie Hiszpania była w trakcie realizacji tzw. Umowy Stowarzyszeniowej z UE. Sytuacja była więc analogiczna do polskiej, gdyż właśnie wtedy my startowaliśmy z tym procesem. Dyrektor finansowy przyjechał natomiast z Argentyny, kraju o wysokim  poziomie inflacji, a więc także analogiczne uwarunkowania.

Moja współpraca z De Santisem układała się dość dobrze, chętnie przekazywał mi swoją wiedzę, ja także wspierałem go w wielu projektach. Prawdopodobnie dzięki temu byłem ostatnim ze starego kierownictwa, któremu Fiat podziękował za współpracę. Dość szybko doszedłem do wniosku, że struktura zaproponowana przez Fiata jest niesterowalna. Moimi podwładnymi byli też dwaj Włosi i jeden Niemiec. Omijali mnie w procesie decyzyjnym, raportowali bezpośrednio do De Santisa, a za ich przykładem poszły niektóre osoby z polskiej kadry kierowniczej. Źle się czułem w tym układzie i zaproponowałem dokonanie podziału obowiązków na zasadzie wydzielenia niektórych spraw wyłącznie pod moją kontrolę. Tak się stało i zabieg ten pozwolił nam współpracować bezkonfliktowo.

Jesienią 1994 roku prezes Paolo Marinsek poinformował mnie, że Beniamino De Santis odchodzi na emeryturę i stanowisko dyrektora handlowego i członka zarządu będzie powierzone mojej osobie. Podejrzewam, że Fiat obawiał się, że stuprocentowy włoski skład zarządu może być nie najlepiej odebrany, zarówno wśród załogi Fiata Auto Poland, jak i przez polskie władze. Jeszcze w trakcie okolicznościowej kolacji zorganizowanej przed świętami Bożego Narodzenia, Marinsek wręczył mi swoją wizytówkę, na której napisał, jaki udział Fiata w polskim rynku samochodowym będzie moim zadaniem na 1995 rok. Niestety dwa miesiące później przekazano mi informację, że Turyn wydeleguje na to stanowisko innego Włocha, a mnie zaproponowano stanowisko o szczebel niższe. Nie przyjąłem propozycji. Decyzja ta równała się z koniecznością opuszczenia Fiata Auto Poland.

- Kontrakt dotyczący wejścia kapitałowego Fiata do FSM, podpisany przez polski rząd, budził wiele emocji. Pojawiały się głosy o niekorzystnej dla strony polskiej transakcji. Ciekawy jestem Pańskiej opinii na ten temat, czy uczestniczył Pan w negocjacjach tego kontraktu?

- W negocjacjach nie uczestniczyłem, choć tak jak wszyscy członkowie kierownictwa FSM brałem udział w niektórych pracach przygotowawczych. To był okres kiedy rodził się na nowo polski kapitalizm. Sami niewiele wiedzieliśmy, a ponadto byliśmy zdani na brak wiedzy tych, którzy powinni nas w tym okresie chronić i wspierać. Rozmowy z Fiatem dotyczące przejęcia Fabryki prowadzone były przez specjalnie do tego celu desygnowaną agendę rządową. A konkretnie, stronę rządową reprezentował dr Zbigniew Piotrowski, prezes Agencji ds. Inwestycji Zagranicznych. Rola ludzi z fabryki ograniczała się przede wszystkim do rzetelnej inwentaryzacji majątku i taka detaliczna praca została wykonana. Ostateczne rozdanie kart i ostateczna rozgrywka należała nie do zarządu fabryki lecz do ludzi z Warszawy. Ryszard Welter w tej rozgrywce nie miał nic do powiedzenia. A do finalnych rozmów, które prowadził minister Andrzej Olechowski, nie został dopuszczony. Opowiadał nam, że czekał za drzwiami. Oczywiście mógł tej umowy nie podpisywać, ale czy naprawdę mógł...? Było już późno kiedy tego dnia zadzwonił do mnie. Nie wiem dlaczego akurat do mnie i powiedział bardzo zdenerwowany - "Zwołaj wszystkich na siódmą rano, a dzisiaj patrzcie na dziennik telewizyjny, co z nami k... zrobili". I odłożył słuchawkę.

Nie wiem w którym to było roku, może w 1995, może w 1996. Był ostatni dzień roku, wracałem samochodem z Warszawy i słuchałem wywiadu z ówczesnym prezesem NIKu. Dziennikarz zapytał swojego rozmówcę (o ile pamiętam był nim Janusz Wojciechowski), czy w mijającym roku jakaś kontrola NIK okazała się wyjątkowa z uwagi na bardzo dużą skalę przestępstwa. Odpowiedział twierdząco i dodał, że chodzi o przejęcie FSM przez Fiata. Nie znam jednak następstw tej kontroli i tej wypowiedzi. Czy Pan je zna? Rozumiem, że to retoryczne pytanie.

Wiele miejsca na powyższy temat poświęca Ryszard Iskra w swojej niedawno wydanej książce pod tytułem "Historia Fabryki Samochodów Małolitrażowych". Ryszard Iskra towarzyszył rozwojowi fabryki od samych początków i tę historię opisał w powyższej książce. Jest to opowieść dość subiektywna, z niektórymi ocenami się nie zgadzam, ale całość bardzo interesująca.

- Nie zaprzeczy Pan jednak, że ścieżka rozwoju bielskiej fabryki jest przykładem godnym do naśladowania. Niewiele jest takich zakładów w Polsce, które stanowiły o sile polskiego przemysłu, zarówno w PRL jak i nowych czasach. Na Żeraniu to się nie udało...

Odpowiedź na to pytanie jutro, w czwartej i ostatniej już części naszej rozmowy.