Kulisy polskiej motoryzacji. Niki, czyli "maluch" w Australii (2)

Wczoraj opublikowaliśmy pierwszą część rozmowy. Znajdziesz ją tutaj.

- Chiny i Kuba nie były jedynymi z odległych rynków, na które trafiały nasze Maluchy. Był także kontrakt australijski. Pamiętam, że nie była to długa współpraca.

- FSM produkowała stosunkowo niedużą ilość samochodów z przeznaczeniem na eksport do Wielkiej Brytanii. Było to wypełnienie zapisów kontraktowych z firmą Fiat. Eksport ten, z uwagi na niewielką ilość i drogie elementy różnicowe (kierownica po prawej stronie), nie był opłacalny dla fabryki. Przy każdej próbie renegocjacji cen dochodziło do swoistej kłótni z przedstawicielami Fiata. Żądaliśmy wyższych cen i większych zamówień. Możliwości zmian były jednak niewielkie, gdyż chłonność brytyjskiego rynku na ten model nie była oszałamiająca. Wymusiliśmy więc na Fiacie zgodę na eksport samochodów do Australii, który pozwoliłby poprawić rentowność całej produkcji aut z kierownicą po prawej stronie. Podpisaliśmy kontrakt z firmą, której właścicielem była Niemka pochodzenia polskiego, która prowadziła dość rozległe interesy z Polską, Czechosłowacją i właśnie z Australią. Zakochała się w naszym Maluchu i dzięki jej determinacji stworzyła podstawy do sprzedaży tego samochodu w Australii - uzyskała homologację, wykupiła drogie ubezpieczenie z tytułu product liability, podpisała umowy z siecią dealerską i serwisową, zorganizowała odpowiednie szkolenia i zapewniła dostawy części zamiennych. Samochód sprzedawano pod nazwą Niki. Niestety współpraca nagle się załamała, z powodu nieoczekiwanej śmierci właścicielki firmy. Nasze dalsze działania skazane były na niepowodzenie, gdyż spadkobiercy właścicielki nie byli entuzjastami tego przedsięwzięcia. Próba reaktywacji eksportu nie spotkała się też z przychylnością Fiata.

Niki był traktowany jak samochód-maskotka. Nie miał szans na sprzedaż w interiorze, był przeznaczony wyłącznie jako samochód miejski. Nawet reklamowano go w dowcipny sposób, podkreślając jego małe gabaryty. Pamiętam mocno oryginalną reklamę jednego z dealerów - "Kup Niki dla swojego męża. Niki jest tak mały, że mąż nie będzie cię w nim zdradzał z inną kobietą".

Po mniej więcej dziesięciu latach od dostaw samochodów na ten rynek, byłem w Australii ponownie. Byłem mile zaskoczony, gdyż na ulicach Sydney widziałem jeżdżące pojedyncze egzemplarze naszych fiacików.

- Kilkakrotnie wspomniał Pan o relacjach z Fiatem, o koniecznych uzgodnieniach. Wielokrotnie spotkałem się z opinią, że w tamtym okresie współpraca z Fiatem była swoistym dyktatem, a umowa licencyjna nie dawała stronie polskiej najmniejszej swobody działania. Jak Pan to ocenia?

- Rzeczywiście umowa z Fiatem nie dawała zbyt dużej swobody postępowania, zarówno sferze produkcyjnej jak i sprzedażowej. Musimy jednak pamiętać, że samochody produkowane w FSM sprzedawane były bezpośrednio w europejskiej sieci Fiata, a wyróżnikiem był jedynie dopisek przy nazwie modelu - Fiat 126 made by FSM. W Polsce również sprzedawaliśmy ten model pod nazwą Fiat 126p. Jeśli więc mieliśmy prawo używać znaków Fiata, to licencjodawca miał oczywiste prawo egzekwować standardy obowiązujące w całej sieci Fiata. Bez tej "twardej ręki" nie utrzymalibyśmy  poziomu jakości i tym samym możliwości eksportu samochodów, co było warunkiem sine qua non rozliczenia kontraktu licencyjnego, gdyż spłacaliśmy ten kontrakt dostawami samochodów. Ale rozumiem, że tej kwestii Pan nie podważa, natomiast wątpliwości budzi coroczna reguła ustalania cen na samochody. Fiatowi zależało, aby ceny były jak najniższe i narzędzia jakie w tej kwestii posiadał (zapisy kontraktowe) dawały mu zdecydowaną przewagę nad możliwościami strony polskiej. Tak rzeczywiście było, ale reguła była następująca, że minimum raz do roku spotykaliśmy się z przedstawicielami turyńskiej dyrekcji handlowej w celu aktualizacji cen i rozliczenia kosztów gwarancji. Spotkania organizowane były zawsze w siedzibach Fiata w poszczególnych krajach do których dostarczaliśmy samochody. Najpierw odbywało się kilkudniowe spotkanie techniczne, podczas którego analizowano koszty przeprowadzonych napraw gwarancyjnych. Mieliśmy w FSM w Biurze Handlu Zagranicznego grupę naprawdę świetnych specjalistów - Zbigniew Raczyński, Zdzisław Rychlik (późniejszy dyrektor handlowy BHZ), Adam Stec, Józef Zembowicz (autor wielu książek i opracowań na temat polskich i włoskich samochodów), Eugeniusz Pieronek, Henryk Maj. Specjaliści ci wspomagani przez inżynierów pracujących w komórkach jakości FSM wychwytywali nieprawidłowo naliczone koszty gwarancji, analizowali każdą fakturę i zakres dokonanej naprawy. Efekty tej pracy przenosiły się na poziom ustalanego ryczałtu gwarancyjnego, który był składnikiem ceny eksportowej samochodu. Po kilkudniowych pracach zespołu technicznego, włączali się przedstawiciele dyrekcji handlowej Fiata i dyrekcji BHZ. Wtedy, już w stosunkowo krótkich negocjacjach (najczęściej jednodniowych) ustalaliśmy ostateczną cenę sprzedaży samochodu, która obowiązywała do następnego spotkania. Zasada ustalania cen była identyczna dla każdego rynku. Wyjściową wartością braną do analizy była cena detaliczna, którą ludzie Fiata nazywali "cena - kluczyki do ręki". Oczywiście była to wartość najistotniejsza, ale możliwości jej zmian nie było zbyt wiele. Zresztą w przypadku tej pozycji, zarówno Fiatowi jak i nam zależało na jej optymalizacji. Potem ustalaliśmy wszystkie inne parametry i składniki ceny - marżę dealera, koszty ubezpieczenia, wspomniany wcześniej ryczałt gwarancyjny, wydatki na reklamę, koszty promocji, koszty administracyjne itp. Składników było kilkanaście, tych negocjowanych niewiele. Zasada była jednak uczciwa, w pełni przejrzysta. Wiedzieliśmy ile zarabia Fiat, znaliśmy też poziom naszej rentowności. Pamiętam, że kilkakrotnie udało nam się wynegocjować znaczące zmiany. Było tak np. w negocjacjach w Londynie, czy też w Turynie, gdzie każdy dodatkowy lir przekładał się na dużą ilość samochodów, gdyż rynek włoski był największym importerem Fiata 126. Kończąc ten wątek chciałbym podkreślić, relacje biznesowe były trudne, wymagały dobrego przygotowania i silnych argumentów, ale nie odczuwałem wówczas dyktatu Fiata.

- Ale czy takiego dyktatu nie odczuwał Pan wówczas, kiedy Fiat odmawiał Panu zgody na samodzielny eksport do krajów, gdzie Fiat nie prowadził swojej działalności handlowej?

- Oczywiście, że bardzo się tym denerwowaliśmy, ale ponosiła nas trochę fantazja, a Fiat, który miał zdecydowanie większe doświadczenie i wiedzę, kierował się czystym pragmatyzmem.

- Czy ten niższy poziom wiedzy nie był także powodem tego, że FSM nie dorobiła się własnego projektu samochodu, który mógłby być produkowany obok Fiata 126?

- Jak Pan doskonale wie był taki projekt, który nazywał się Beskid. Nie można też zapominać o codziennych pracach polskich konstruktorów i inżynierów, którzy swoją wiedzę i pomysły przekładali na rozwiązania racjonalizatorskie. Wiele elementów i zespołów, z których składał się samochód było rodzimego autorstwa i produkcji. Z czasem było ich coraz więcej. A jeśli chodzi o Beskida to projekt był wręcz rewolucyjny, przecież podobne sylwetki samochodów pojawiły się wiele lat później - Daewoo Matiz, Reanult Clio. Projekt konstruktorów z FSM był więc nowatorski, wyprzedzał czas. Zabrakło jednak doświadczeń, wiedzy i przede wszystkim pieniędzy na przeniesienie tego projektu z pracowni konstruktorów na linię produkcyjną. FSM jako firma państwowa nie miała budżetu na takie przedsięwzięcia, a centralni decydenci nie wspierali w tym zakresie fabryki.

Kiedyś, z inicjatywy Polmotu, przyjechał do FSM przedstawiciel koreańskiej fabryki Daihatsu. Jego wizyta była czymś w rodzaju rekonesansu, który miał odpowiedzieć na pytanie czy w polskich fabrykach można byłoby wdrożyć licencję na produkcję modeli Charade i Quore. Ten pierwszy na Żeraniu, ten drugi w FSM. Byłem odpowiedzialny za współpracę z zagranicą więc towarzyszyłem naszemu gościowi. W programie wizyty znalazł się też pokaz modelu Beskid. Wszystkie fabryki strzegą swoich projektów jak oka w głowie, u nas takiego nawyku nie było. Na koniec wizyty nasz gość spotkał się z Ryszardem Welterem, dyrektorem generalnym fabryki, który zapytał go co sądzi o Beskidzie. Koreańczyk krygował się, nie chciał odpowiadać, ale Welter naciskał. W końcu wydusił z siebie, że ma wątpliwości, gdyż sylwetka auta nie daje jasnego przekazu dla kogo ten samochód miałby być przeznaczony. Wymienił wówczas trzy kategorie - dla mężczyzny dojrzałego, młodego mężczyzny lub dla rodziny. Ponadto dodał, że projekt jest nietechnologiczny, wskazując na wytłoczenia i płaszczyzny blach. Ryszard Welter poczuł się skonfundowany, odpowiedział, że w Polsce nie ma znaczenia dla kogo ma być auto, każde się sprzeda. Spotkanie to miało miejsce pod koniec lat osiemdziesiątych, a więc blisko 25 lat temu. Zmieniały się kryteria, zmieniały się technologie, ale wówczas były to dla nas odkrywcze spostrzeżenia.

- Wspominał Pan o roli Polmotu i o ograniczeniach jakie z tej współpracy wynikały. Jak dzisiaj, po latach, ocenia Pan tę współpracę?

- Moja ocena może dotyczyć tylko osobistych doświadczeń i spostrzeżeń. Trafiłem do fabryki w 1984 roku, a relacje FSM z Polmotem były znacznie dłuższe. Przed jakąkolwiek oceną należy podkreślić, że Polmot był centralą handlu zagranicznego, która specjalizowała się w motoryzacji. Tak jak np. Stalexport w handlu wyrobami hutniczymi, a Rolimpex w handlu produktami rolnymi. Dziś to archaizm, ale w PRL bezwzględnie przestrzegana zasada, wynikająca z państwowego monopolu handlu zagranicznego. W tzw. centralach handlu zagranicznego pracowali ludzie doskonale przygotowani do wykonywania tego zawodu, nie tylko z perfekcyjną znajomością języków obcych, ale także po specjalistycznych wyższych studiach. Ich wiedza na temat obowiązujących w wymianie zagranicznej dokumentów, przepisów i innych aspektów była naprawdę imponująca. Zastanawiam się jak dzisiaj, kiedy każdy może zawierać transakcje importowe czy eksportowe, wygląda jakość kontraktów. Rozmawiam nieraz z ludźmi, którzy współpracują z firmami zagranicznymi, podpisują kontrakty na olbrzymie kwoty, a nie odróżniają inkasa dokumentowego od akredytywy, czy nie mają pojęcia o tzw. Incoterms (Międzynarodowe Reguły Handlu). Wszystko jest wtedy dziełem przypadku i uczciwości kontrahenta. Ale nawet jeśli mamy do czynienia z kontrahentem uczciwym, to i tak tracimy na braku możliwości optymalizacji warunków transakcji.

W FSM nie mieliśmy problemów z poprawnym rozumieniem zasad współpracy zagranicznej, gdyż kadra Biura Handlu Zagranicznego w znaczącej części wywodziła się z central handlu zagranicznego. Pod względem wiedzy i doświadczeń nie byliśmy więc gorsi. Ale nikt nie posiada monopolu na wiedzę i jeśli w jakimś zakresie prac udział pracowników Polmotu był niezbędny - chociażby ze względów formalnych - korzystaliśmy z ich doświadczeń. Zresztą relacje z pracownikami Polmotu wynikały też z określonej potrzeby. Na przykład Polmot miał biuro handlowe w Turynie, w którym w pewnym okresie, poza dyrektorem biura, który wywodził się z Polmotu, pracowały wyłącznie osoby wydelegowane przez FSM. W tym samym biurze było też przedstawicielstwo innej centrali handlu zagranicznego - Metalexport, która specjalizowała się w handlu maszynami. W całości była to grupa doskonałych specjalistów o wszechstronnej wiedzy, nierzadko indywidualistów. I chociaż ambicje i plany poszczególnych podmiotów nie zawsze były tożsame to całość funkcjonowała w pełnej symbiozie.

A jeśli już wspominam o placówkach zagranicznych to przedstawiciele FSM pracowali w innych biurach Polmotu - w Belgradzie (później mieliśmy tam własne biuro) i Budapeszcie. Natomiast własne przedstawicielstwa mieliśmy w Pekinie, Pradze i Hawanie.

Ciąg dalszy jutro. M.in o innym  ciekawym  rozdziale  historii FSM i zapomnianych  już formach dystrybucji samochodów...